團體極化
Group Polarization
什麼是團體極化 (Group Polarization)？
團體極化是一個社會心理學現象，指的是一個團體在經過內部討論後，其成員的決策或觀點會變得比討論前更加極端，朝著原本就傾向的方向移動。
也就是說，如果一個團體的成員原本普遍「稍微有點」支持某個觀點，經過討論後，他們會變得「非常」支持這個觀點。反之，如果原本「稍微有點」反對，討論後會變得「極力」反對。
背後主要有兩個心理機制：
說服性論據理論：在討論中，你會聽到許多支持你原本立場的、你沒想過的新論點和證據。這些新論據會強化你原有的信念，使其變得更堅定、更極端。
社會比較理論：人們渴望在團體中獲得認同，並展現自己是「符合」甚至「引領」團體價值觀的成員。當你發現團體的主流意見跟你一致時，你會傾向於表達一個更強烈、更極端的版本。
簡單來說，就是一群想法相似的人湊在一起聊天，聊完之後，大家的想法會變得更相似、也更極端。
三種情境下的例子
1. 工作上的例子：專案風險評估會議
情境
一個專案團隊正在評估一個新市場的投資計畫。在會議開始前，大多數成員都覺得這個計畫「風險偏高，應持謹慎態度」。
討論過程
會議開始後，成員A率先發言：「我擔心目標市場的政治不穩定性。」成員B接著說：「沒錯，而且匯率波動也是一個很大的隱憂。」成員C補充道：「我還聽說當地的法規很不透明，我們的競爭對手去年就在那裡吃過大虧。」
極化過程
隨著討論的進行，支持「謹慎觀點」的論據被一個接一個地提出。原本只是覺得「有點風險」的成員，聽到了更多自己沒想到的負面資訊，他們的擔憂被不斷強化。同時，為了顯示自己是個「考慮周全、負責任」的團隊成員，大家會傾向於表達比別人更謹慎的看法。
最終決策
會議結束時，整個團隊的結論從最初的「應謹慎評估」，變成了「風險極高，完全不可行，應立即否決此案」。
團體的決策朝著原本就傾向的「保守」方向，滑向了極端。
結果：一個原本可能還有探討空間的投資計畫，因為團體極化效應，導致所有潛在的正面因素被忽略，風險被過度放大，最終被草率地完全否決。
2. 個人生活上的例子：網路論壇或社群媒體的「炎上」事件
情境
網路上出現一則新聞，報導某位公眾人物疑似有不當言行。一開始，網友們的評論大多是「有點不妥」、「觀感不佳」等較為溫和的批評。
討論過程
很快地，一個專門討論此事的論壇聚集了大量對這位公眾人物本來就沒有好感的網友。他們開始分享各種支持「此人有問題」的論據：有人挖出他過去的爭議言論，有人分享未經證實的「黑料」。
極化過程
看到這麼多「志同道合」的夥伴和「新證據」，原本只是覺得「有點不妥」的網友，信念迅速升級。為了獲得社群認同（讚、回覆），他們會發表更激烈、更情緒化的言論，例如從「行為不妥」升級到「人品敗壞」、「滾出娛樂圈」。
最終氛圍
整個討論區的氛圍從「溫和批評」極化為「同仇敵愾的網路暴力」。
任何試圖提出不同看法或呼籲理性的人，都會被貼上「護航」、「粉絲」的標籤並遭到圍攻。
結果：團體極化使得網路討論變得極端化、情緒化，失去了理性的空間。對當事人的評價也從針對單一事件，無限上綱到對其整個人格的毀滅性攻擊。
3. 人際關係上的例子：家庭成員對某個親戚的看法
情境
在一次家族聚會中，幾位兄弟姊妹開始聊起某個比較少往來的遠房親戚。大家對這位親戚的印象普遍是「有點愛佔小便宜」。
討論過程
大哥先開口：「說到那個阿明，上次他來我們家，順手就拿走我一包進口咖啡豆。」二姊馬上附和：「對！他上次來跟我借錢說要應急，到現在都沒還。」三弟也補充：「他不只這樣，還到處跟別人說我們家壞話。」
極化過程
每個人都為「阿明愛佔小便宜」這個初始印象，提供了新的、更糟的佐證。原本只是覺得他「有點小氣」的家庭成員，在聽完這些故事後，腦中的形象迅速惡化。為了顯示自己是「明辨是非」、「站在家人這邊」的，大家會用更強烈的語氣來譴責阿明。
最終結論
聚會結束時，家人們對阿明的共同看法，從「有點愛佔小便宜」極化為「一個忘恩負義、人品有問題、絕對不能再跟他來往的壞親戚」。
結果：因為家人間的討論，這位親戚的形象被徹底妖魔化。家庭成員間的負面共識被強化，可能導致未來與這位親戚的關係徹底斷絕。
如何避免或減輕團體極化？
確保成員的多樣性
從一開始就讓團體成員的背景、觀點、專業和價值觀盡可能多元化。當群體中存在不同的聲音時，就不容易朝單一方向極化。
鼓勵建設性質疑與反方意見
領導者或主持人應積極創造一個「說反話」也安全的環境。可以主動邀請成員思考：「這個想法有哪些潛在的缺點？」、「如果我們是錯的，會是什麼原因？」
避免過早形成共識
在討論初期，鼓勵所有人先獨立思考並記錄下自己的觀點，然後再進行分享。這可以避免個人的初步想法過早地被團體的主流意見所影響。
聚焦於事實而非意見
引導討論回歸客觀數據和事實證據，而不是停留在個人的感受和猜測上。要求成員為自己的論點提供具體的支持材料。
引入外部觀點
如果一個團隊的觀點高度一致，可以邀請外部專家、或抱持不同看法的其他部門同事參與討論，他們的「局外人」視角能有效打破內部的極化趨勢。
覺察社會比較壓力
提醒所有成員，討論的目標是「找到最佳決策」，而不是「證明自己是團體中最堅定的支持者」。讓大家意識到自己可能有為了獲得認同而變得更極端的傾向。
團體極化是同質性討論的自然結果，但它可能將合理的觀點推向不合理的極端。 通過確保多樣性、鼓勵反對意見、聚焦事實和引入外部觀點，我們可以讓團體討論成為匯集智慧而非放大偏見的過程。