團體迷思
Groupthink
什麼是團體迷思 (Groupthink)？
團體迷思，又稱群體思維，是心理學家厄文·詹尼斯（Irving Janis）提出的一個概念。它描述的是在一個高凝聚力、渴望和諧的團體中，成員們為了維持內部一致性和避免衝突，會壓抑個人的獨立思考、批判性思維和不同意見，從而導致團體做出不合理、甚至災難性決策的現象。
在團體迷思中，「維持和諧」的重要性，壓倒了「做出正確決策」的重要性。
主要特徵包括：
• 無懈可擊的錯覺：團體過度自信，認為自己不可能失敗
• 集體合理化：團體會為自己的決策找理由，忽視警告和負面回饋
• 自我審查：成員會壓抑自己心中的疑慮和不同意見
• 一致性的壓力：對提出質疑的成員直接施壓
• 思想守衛：某些成員會主動過濾掉可能動搖團體共識的外部資訊
三種情境下的例子
1. 工作上的例子：災難性的產品上市決策
情境
一家科技公司的高階主管團隊正在討論是否要推出一款革命性但技術尚未完全成熟的新手機。公司的CEO非常看好這個產品，並在會議上一再強調它將如何顛覆市場、擊敗對手。
一致性的壓力與自我審查
研發部門的A主管心中明明知道，這款手機的電池有過熱風險，但他看到其他所有主管都點頭稱是、一片叫好，他擔心提出反對意見會被視為「不合群」、「唱反調」，於是選擇了沉默。
思想守衛
行銷部門的B主管，在會議前收到一份市場調查報告，顯示消費者對這項新技術的接受度不高。但他覺得這個「壞消息」會打擊團隊士氣，便決定不在會議上提出這份報告。
無懈可擊的錯覺與集體合理化
團隊成員不斷重複著「我們是市場的領導者」、「只要我們推出來，消費者就會買單」等口號。
對於技術風險，他們則以「小問題而已，上市後可以透過軟體更新解決」來集體將其合理化。
結果：手機在一片和諧的內部決策中上市了。不久後，全球各地接連傳出手機電池爆炸事件，公司面臨大規模召回、股價暴跌、信譽掃地的災難性後果。
2. 個人生活上的例子：陪審團的草率判決
情境
在一個刑事案件的審判中，12位陪審員被隔離起來討論被告是否有罪。其中一位非常有聲望、能言善道的陪審員很快就表明他認為被告「看起來就不是好人」，主張其有罪。
一致性的壓力
當有兩三位陪審員對證據提出一些疑點時，那位帶頭的陪審員和附和他的幾位成員便會對他們施壓，說：「證據這麼明顯了，你們怎麼還看不出來？」、「難道我們要讓一個罪犯逍遙法外嗎？」
自我審查與全體一致的錯覺
原本持懷疑態度的陪審員，在壓力下開始懷疑自己的判斷是否過於吹毛求疵。他們看到其他人似乎都已達成共識，為了避免衝突和被孤立，便不再堅持己見。
對外團體的刻板印象
陪審團內部逐漸形成一種「我們（正義的裁決者）vs 他（邪惡的罪犯）」的氛圍。
強化了他們對被告的有罪推定。
結果：陪審團在沒有充分、理性地討論所有證據疑點的情況下，迅速達成「有罪」的一致判決。這個判決可能並非基於事實，而是屈服於團體內部和諧與壓力的結果。
3. 人際關係上的例子：朋友群體排擠某人
情境
在一個緊密的高中朋友圈裡，其中一位核心成員小A，因為某個小誤會開始不喜歡新加入的朋友小C。小A在群體中很有影響力。
意見領袖與一致性壓力
小A開始在私下和群組裡抱怨小C的「白目行為」。其他朋友為了維持與核心成員小A的和諧關係，即使他們並不覺得小C有那麼糟，也開始附和：「對啊，他上次那樣講話真的很怪。」
自我審查
朋友小B其實覺得小C人還不錯，但他看到整個群體的風向都在批評小C，他擔心如果自己幫小C說話，會不會也被認為是「怪人」，甚至被小A一起排擠。於是，他選擇了沉默。
集體合理化
大家會開始互相尋找和分享小C的「缺點」來證明排擠他是「有道理的」、「是他自己活該」。
從而讓整個群體的行為顯得正當。
結果：整個朋友群體在團體迷思的影響下，形成了一致的負面看法，並集體排擠了小C。沒有人願意扮演那個「烏鴉」的角色去挑戰群體的共識。
如何避免或減輕團體迷思？
鼓勵扮演「惡魔的代言人」
在團體決策中，明確指派一或兩位成員，其任務就是專門對主流意見提出反對、質疑和挑戰。這能讓反對意見「制度化」。
領導者保持中立
團體的領導者不應過早地表明自己的立場和偏好。領導者應先鼓勵大家暢所欲言，最後再發表看法。
尋求外部意見
引入不受團體內部壓力影響的第三方專家或顧問，聽取他們對決策的看法。這能為團體帶來新鮮且客觀的視角。
建立匿名回饋機制
設立意見箱、匿名問卷或線上投票等方式，讓那些害怕公開表達不同意見的成員，也能安全地提出他們的疑慮和觀點。
培養開放與心理安全的文化
這是最根本的方法。領導者需要用行動證明，提出不同意見、甚至是錯誤的意見，都是被允許和尊重的。當成員們相信自己不會因為挑戰權威而受到懲罰時，團體迷思的土壤就不復存在。
團體迷思是追求和諧的副作用，但它可能導致災難性的決策。 通過鼓勵反對意見、保持領導中立、尋求外部觀點和培養心理安全文化，我們可以做出更好的集體決策。